Compliance en la agenda de los CEOs

ETHIS1

En un pasado no muy lejano a las conferencias de Compliance asistían exclusivamente abogados corporativos, General Counsels, auditores y, por supuesto, Compliance Officers. No era frecuente ver ni entre la audiencia ni entre los expositores a CEOs, Presidentes y Directores. Esto, sin embargo, parece estar cambiando: como ejemplo reciente, valga el de la tercera edición del Latin America Ethics Summit llevada a cabo en Río de Janeiro durante junio pasado y organizada por el Instituto Ethisphere de EE.UU., la cual congregó de manera exitosa a varios altos ejecutivos de empresas multinacionales líderes que operan en la región.

¿Cuáles son las razones de este cambio notable?

Los motivos son múltiples pero convergentes y estuvieron en gran medida reflejados en las tendencias presentadas durante la conferencia.

En primer lugar, la creciente demanda por parte de reguladores y gobiernos a nivel global, regional y local de que los programas corporativos de compliance cuenten con el “ownership” de la Alta Dirección, tanto en su diseño como en su implementación, además de una comunicación directa y fluida con los Compliance Officers, ejecutores de estos programas.

Dos ejemplos principales fueron presentados aquí: por un lado, Flávio Dematté de la poderosa Contraloría General de la Unión (CGU) brasileña, presentó detalles de la recientemente reglamentada ley anticorrupción “Empresa Limpa” de Brasil que estipula las condiciones en base a las cuales las empresas y sus ejecutivos pueden, en caso de la ocurrencia de algún hecho irregular, acceder a reducción de multas y condenas (delación premiada) en caso de que colaboren en investigaciones judiciales y demuestren haber tenido previamente implementado un programa preventivo – y no sólo punitivo – de compliance impulsado de manera proactiva por la Alta Dirección.

Y, por otro lado, Luis Moreno Ocampo y Michael Hershman (ex miembro del Comité Independiente de Gobernabilidad de la FIFA) presentaron cada uno por su lado aspectos del caso de la FIFA y sus implicancias a la vez tangibles y simbólicas.

Entre otros temas decisivos: de qué manera la coordinación entre las autoridades judiciales de EE.UU. y Suiza ha tenido un alcance extraterritorial, llegando a actores de la región (dirigentes del fútbol, empresarios deportivos, de marketing, etc.) que nunca pensaron ser alcanzados por este tipo de investigaciones; los altos costos que implica no tener un gobierno corporativo en serio, con funciones claras y diferenciadas, ocupadas por personas competentes y con períodos de renovación regulares; y la importancia de hacer un estricto monitoreo y seguimiento de las prácticas corporativas y las respectivas redes de socios y terceras partes – formales e informales -,  más allá de los clásicos controles de auditoría que, como el caso de la FIFA, son por su diseño mismo muchas veces incapaces de encontrar irregularidades.

Pero no todo se reduce a la presión de los reguladores y autoridades judiciales. También se hizo presente – a través de la exposición realizada por el Centro de Gobernabilidad y Transparencia de IAE – la creciente necesidad de alinear los estándares de compliance de las empresas con los de sus respectivos actores de la cadena de valor (proveedores, distribuidores, etc.). Se trata aquí de la “privatización horizontal” de compliance: la inclusión de obligaciones mutuas de compliance entre empresas y sus terceras partes – siempre dentro del sector privado – y consecuencias específicas en caso de que las primeras no se cumplan.

Uno de los ejemplos presentados en este sentido son los códigos de conducta específicos para terceras partes que compañías líderes como Apple, Roche o Vale han empezado a implementar, incorporando ya no sólo temas de anti-corrupción, sino también de cumplimiento estándares medioambientales, de derechos humanos y laborales, anti-discriminación, etc. Y quizás lo más importante de todo: la reproducción de sistemas y procedimientos de compliance management dentro de las terceras partes mismas. Un caso notable de aplicación exitosa en la dirección de la privatización de compliance fue el de la empresa Coca-Cola que introdujo a principios de la década pasada un estricto código de conducta para su cadena de valor del azúcar en Brasil lo que mejoró dramáticamente las condiciones de derechos humanos y laborales de los trabajadores en ese sector.

Como tercer factor  complementario y en estrecha relación con los anteriores, se hizo hincapié en la toma de conciencia con respecto al riesgo reputacional que las empresas enfrentan al no cumplir con estándares de integridad, tanto hacia su interior como en relación a diversos grupos de interés externos. En lo que la experta y consultora Andrea Bonime-Blanc describió como la era de la “híper transparencia”, las comunicaciones instantáneas y globales que fomentan la difusión de información a una velocidad asombrosa a través de nuevas tecnologías y redes sociales obligan a las empresas a estar atentas al aspecto reputacional, tradicionalmente pensado como “soft”, pero que se ha ido imponiendo en importancia a medida que se han visto las consecuencias y costos tangibles que acarrea tener una reputación negativa (por ej., pérdida en capitalización de mercado, de talento, etc.).

Asimismo, Adriana Machado, ex CEO/Presidente de General Electric en Brasil, hizo mención al avance de una nueva lógica de negocios basada en la digitalización de los procesos y redes de producción – lo que se conoce como Industria 4.0, o la llegada de la “internet de las cosas” al mundo corporativo-, lo cual también hace prever que las empresas estarán sujetas a una mayor demanda de transparencia e intercambio de información en tiempo real por parte de diversos grupos de interés.

Si bien muchos en la región todavía ven como muy lejano el impacto de estas tendencias de compliance en la vida cotidiana de sus propias organizaciones, otros ya se han dado cuenta deque el cambio ha llegado mucho más rápido de lo que se esperaba. Lo que antes tardaba años, hoy se ha reducido a meses. Decisiones que se tomaron años atrás y que se consideraban “viables” en su momento, están hoy siendo juzgadas en un entorno distinto y bajo criterios muy exigentes.

La pregunta es: ¿cuánto tiempo tardarán en convencerse aquellos líderes que todavía ven a compliance como algo secundario y no estratégico? Puede que ya no quede mucho tiempo disponible para ellos. O que, incluso, sea ya demasiado tarde, tal como quedó demostrado el día después de finalizada la conferencia cuando se produjeron las detenciones de altos ejecutivos de dos gigantes de la construcción de Brasil dentro del caso “Lava Jato”, el cual ha tenido inmensos costos financieros, legales y reputaciones para numerosas empresas (y empresarios) que antes eran considerados como demasiado grandes (o “grande demais”) para verse involucrados en investigaciones de esta naturaleza.

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